从中粮、国家能源,看“两类公司”内部重组整合的路径与实践
来源:
公众号《混改风云》
发布时间:
2021-05-19
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国有资本投资、运营公司是为推动国资授权经营体制改革、实现国资“管资本”管理体系有效运作而组建的“特殊国企”,是实现本轮改革目标的重要抓手。

两类公司与传统产业集团的功能定位差异明显,需要重新审视在新定位下的愿景、使命和目标,重新明确中长期发展战略,聚集产业引领和控制力的提升。

积极推进企业内部的资源整合、业务整合,是解决企业内部业务杂乱、资源分散、内部竞争、效率低下的重要途径,也是两类公司实现产业布局结构优化的一项重要工作。

本文通过几个两类公司的案例,来探讨一下两类公司内部重组整合的路径与实践。

一、专业化整合

专业化整合是按照企业不同的业务类型,把业务及其关联的资产、机构、人员等要素作为一个整体与其他业务要素进行分离,并与企业内部的其他同类业务或配套业务重新进行组织安排,交由专业化的企业承担这些业务的管理行为。

两类公司在试点改革过程中,重新梳理业务逻辑,按照业务板块进行专业化重组,这样能将原先相对分散的资产与管理职能,按专业化公司(平台)设计整合,这样可以形成集团总部—各板块专业企业—生产企业的管理架构。

例如,作为国有资本投资公司首批试点单位的中粮集团,坚持专业化经营,2016年以来展开大规模、深层次、全方位资产重组和结构调整。

中粮集团通过分离资本运作与资产经营,探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级架构,实现了责权利一体化、功能一体化;正式组建中粮国际、中粮贸易等新的18家专业化公司(平台)。

集团坚持以市场为导向,以购销一体化、产销一体化为核心,每个产业都要在同一个生产平台上实现产供销一体化;在重组18家专业化公司实现管理一体化的基础上,全力推进资产一体化。

通过有进有退、放权搞活,强化激励约束机制,创新“大监督”体系,18个专业化公司资本资产结构、资源配置效率、主要经营指标都明显优化,企业成本和效益得到了明显改善。

专业化整合有很多优势,一是战略上更为聚焦,有利在各业务板块形成专业化能力;二是催生规模效益,提升资源效率,有助于打造专业领军企业;三是消除内部竞争,获得协同效应。

例如,国家能源集团的内部重组,针对国电电力和中国神华合资公司这两家公司,其区域重合度较高的火电业务进行整合,有效解决同业竞争、重复投资和产能过剩问题,实现集团内部发电领域的优势互补、资源共享、技术融合和管理协同。

但是专业化整合也存在很多困难,主要是因为进行专业化整合的企业,往往地区跨度大,各类资源的整合都跨地域。另外一个原因,专业化重组涉及较多的业务剥离工作,操作起来有很多现实困难。

二、区域化整合

区域化整合一般是针对同一区域(包括国际业务)内的相同业务进行整合,能够有效解决同一区域内部竞争、资源分散等问题,形成整体合力、提升资源效率。

国有企业也常常通过区域整合来深化内部重组、压减管理层级,来实现区域资源共享,降低运营成本,提高抗风险能力等目的。

企业集团可以根据现有子公司的区域分布、资源能力状况、业务内容等,进行区域整合,形成若干个区域核心企业,实现区域内研发资源、市场资源、生产资源的整合。

通过地域的机制,提升集团的产业能力的塑造。

区域化整合的优势主要体现在:一是地理位置相近,为整合带来空间便利;二是有利于立足区域经营、有利于区域市场资源的有效整合,资产效能、组织效能、业务效能和管理效能的最大化。

招商局集团下属的中国外运股份有限公司(简称“中国外运”),是招商局集团物流业务统一运营平台,为了实现区域范围内资产效能、组织效能、业务效能和管理效能的最大化,坚持“以整合促发展,以口岸带动内地,托管企业分类管理和一体化运营”等原则,积极推进区域化整合,形成了华南、华中、华南、华北、东北五个区域化公司。

整合后,各区域的业务协同进一步加强,口岸服务功能有所延伸。

其中,华中区域精准推进货物品类协同;华北区域加强口岸带动内地业务;东北区域加强区域内协同,均取得显着成效。

区域化整合的困境,主要是很多同区域的企业,业务内容常常相差很远,不利于专业化发展,难以形成业务战略的协同和资源整合。

另外,区域化整合往往更加适用于与区域市场的关联度强的企业,否则,区域整合的意义会打折扣。

三、产业链纵向整合

产业链纵向整合,是重组企业间进行上下游业务的整合,整合后实行统一管理、统一运营,有利于降低运营成本,充分发挥产业链上下游业务的协同效应,是业务整合的常见方式。

企业集团可以依托现有业务进行产业链整合。

如招商局集团的公路业务,近年来推动集团内部公路板块业务的重组整合工作,将集团旗下招商公路、重庆交通科研设计院、新加坡上市的招商亚太等公路相关业务进行整合,然后吸收合并华北高速公路股份有限公司,实现在A股的整体上市,从而形成集勘察设计、投资、建设、管理运营一体的全产业链高速公路运营商,巩固国内公路行业的领军地位。

产业链纵向整合能够带来成本优势,提升企业对供应链的管控能力,并且往往会带动集团的外部整合步伐,能够推动企业整体实力的提升。

国家电投将中电投集团核电资产注入国家核电,打造集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业公司,有效发挥了产业链上下游的协同效应,系统集成、综合服务能力显著增强。

产业链纵向整合也存在一定的困难,主要是企业现有业务如果不能覆盖产业链的主要环节,整合目标难以实现。

并且,很多企业内部市场的现状,决定了上下游业务协同存在困难,因为一些国企内部市场的交易费用比外部市场更高。

此外,产业链整合常常伴随外部整合,才能实现期望效果。

四、归核化整合

归核化整合,实践中表现为通过无偿划转、资产出售、破产清算等方式,剥离低效无效资产和非优势业务,集中资源做强做优主业,是企业推进业务整合的重要内容,也是优化业务结构、增强核心竞争力的重要途径。

2016年以来,按照国务院的统一部署,国资委将“压缩管理层级、压减法人单位”作为中央企业内部资源整合的重要抓手,通过“压减”工作推动企业提质增效、健康发展。归核化整合主要是通过“压减”工作来实现的。

多数两类公司及下属企业,需要对非主营性业务进行剥离,并在剥离的基础上,进一步依据专业化或区域化整合的思路进行业务。

从两类公司试点企业的实践来看,归核化整合的效果明显。

主动性退出行为增多,并且采用科学方式从战略、业绩、质量等多角度进行业务研判,决定退出与否。

并且在退出过程中,完善预算考核等配套机制,使清理退出非主业板块和低效无效资产工作取得了显著进展。

国家电投制定非主业领域处置总体方案,通过内部盘活、兼并重组、股权转让、无偿划转、关闭撤销、破产清算等方式坚决退出“黑色金属冶炼”等低效无效资产项目。

航空工业集团针对协同效应低、竞争力弱、对发展战略贡献不大的业务,研究制定产业调整方案和退出清单,加快非主业资产的处置力度,实现国有资本形态转换,将变现资本投入主业。

在有序退出了地产、煤炭等非主营业务的基础上,进一步加强与其他央企战略性产业重组,完成了船舶制造、地产物业等资产交割。

归核化整合最常见的问题就是,面对很多现实困难,归核过程中容易动摇。

因此需要各级管理者始终高度重视,努力通过归核整合,将国有资本进一步向企业的战略性核心业务进行集中。